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时间:2020-03-13 来源网站:广州汽车网

专家:国家不需要救车市 需要救汽车零部件(四)

专家:国家不需要救车市 需要救汽车零部件(一)

专家:国家不需要救车市 需要救汽车零部件(二)

专家:国家不需要救车市 需要救汽车零部件(三)

孙玮超:刚才两位老师也是从宏观角度、社会角度来看目前零部件行业调整的一些要求,刚才也提到了如果不管就很大的问题,国家怎么去支持、推动这样一个行业的整合和升级,我非常赞同他们的意见。从我的角度,我觉得等政府采取行动、等社会采取行动对企业来讲还是比较被动,所以从这方面谈谈我认为应该采取的相关的策。

第一,从企业角度来讲要强化风险意识,因为你会发现每周都有这方面形势的变化。要做两手的准备,一手准备是金融危机可能持续时间会偏长一点,因为刚才陈老提到的我非常赞同,预测未来很难,因为涉及到多方面的,涉及到国际市场和国内经济很多因素,不确定性很强,做好第一手准备,就是说要防范。如果这个时间拉长的话,是不是已经超过企业能够保持持续增长或者持续生存,涉及到生存问题。

第二,你要准备着这种危机向利好方向发展,一旦出现转机,你是否已经做好了准备。

第三,要看到其中可能存在的一些机会,内部、外部来讲都存在这样的机会。内部进行持续改进,原材料过去用铸铁、用钢现在用塑料,如何在内部进行优化?外部机会,比如海外的一些市场,一些核心的优势资源,对国内领先的零部件企业是否也是机会,如何整合这部分优势资源。因为在目前这个阶段、形势,谈判对我们相对有利,可利用这个机会。第二点,对企业整个的业务组合和产品组合,要进行重新的审视。就是说要把那些不赚钱的业务,在目前的形势下要做一个重新的评估;可能多项业务和多项产品要进行重新的审视,然后去研究一下可能的一个新的市场或者一个新的产品,进入新的市场或者进入开发一个新的产品领域,做进一步的思考。接下来对这个区域的布局也要进行重新的审视,国外市场、国内市场,还包括国际上几个重点市场和机会市场,这方面要进一步的研究。

接下来,对整个价值链的整合方面还要进一步审视,看有哪些机会,比如说还有哪些可能的未来利润增长点,比如说跟二级供应商,跟三级供应商纵向和横向的这种联合。刚才也提到我们相对比较分散,大家做的都是大规模低质化的东西,数量很大,但是质量很低,很难形成我们说的规模经济,在这个阶段可能是一个机会,要重新审视价值链的角度,来看未来可能存在新的机会。

对内部的体系要进行重新的审视,如何从整个体系的角度提高效率,最重要的一点就是如何提高整个运营体系的应变能力,这点非常重要,在这个阶段应变能力也是需要企业管理者思考的。出现这样的危机,这种情况下有些企业可能会反应良好,有些企业可能吃不消。接下来可能发生一系列,也可能好,也可能不好的情况,我们如何管理这些因素,这方面是企业需要思考的一些问题

我是具体从企业角度来讲,因为我相信未来汽车零部件取决于那些大规模公司,经营业绩良好的,有一定竞争能力的,有可能成为未来我们汽车零部件行业领头羊进入国际市场的企业。现在他们还存在一定的问题,技术环节薄弱,但是他们已经处在建立成本优势的同时缩短技术优势跟国外差距方面角度来做。

刘杨:我补充一个例子,也是我最近觉得比较有趣的,就是威孚,大概几年前被骂的狗血淋头,就是因为跟博世合资。但是从营业收入来看,在中国零部件里面可能利润最好的一家,现在有足够的钱做研发,后来把自己的定位改成零部件的核心供应商,给欧4尾气排放提供处理的东西,已经没有核心的产品,但是第一有了很好的收入,跟博世一起做,第二,如果中国上欧4的话,他后处理那块东西可是很赚钱的。

我们最初也是说他把行业卖掉了,但是他们还是能做到。像做纸那个东西,如果八年前有这个想法,用十年做出来的时候,还是中国最好的供应商嘛。我采访博世的合资公司,就是威孚博世的合资公司,他们07年是20个亿的销售额,他们总经理08年的目标是40个亿,但是我看到证券公司分析说08年他们的目标应该是60个亿。

搜狐汽车:所以也提到企业发展的方向。

刘杨:眼光的问题,要不要用10年的时间搞一个小产品,趋势很明确的,中国肯定会上欧4的,只要做就好,只要做能赚钱就好。

钟师:跟企业社会环境有关系,机会好的时候大家就赚快钱,眼前抓什么就拿什么,做战略性的十年、二十年的规划,一般企业看不到。当初谁也预料不到,十年以前怎么知道中国车市这么一个暴涨,做小买卖就安于做小买卖,眼前抓到就赶快找一个主机厂配套,大家有饭吃就可以了,不像国外这些企业,不但是要份额做到多少,而且要全球经营,要拿更多的份额。

另外,零部件企业,做任何一件小东西投入也是不少的,时间也比较长。有的技术突破,短时间一年、两年脑子里一天醒过来是不可能的,现在哪怕微小的突破都要积蓄很大的能量。潜心的做很费时间,一般的老板可能等不急这个时间,在没有拿到钱之前很多钱要陆续投入进去,做这个人要有很好的心态。

孙玮超:一个很好的例子,我们以前做的一个案例。这家企业的情况是,在中国汽车行业发展的初期,它给东风、一汽这样的企业做配套,开始是隶属关系,后来脱离了。前几年觉得还不错,觉得抱着一块肥肉,就安于现状,做的事情都不是关注最核心的能力在做。现在行业发生了变化,主机厂提出要求现在市场竞争很激烈,要求一级供应商跟我同步开发,某些关键零部件上,如果你不具备这个能力、不具备这个发展速度,这个产品的周期中可能就会被淘汰。目前来讲他可能就面临这个情况。以前的合作方式是,你把产品工程的图纸给我,我怎么给你转变成制造工程,这方面很强;但是如果让他做产品工程,同步进行设计,给你一个概念,你来做产品设计。多年来不具备这方面的能力,也没有培养出这方面的能力,现在就遇到很大的问题,于是就考虑找国外的一家投资者把自己卖掉,或者跟其他人合作,因为他拿到的订单越来越少。我相信这样的企业在中国汽车行业是很多的,都是你刚才说的过去没有想这个问题、没有战略眼光,接下来市场竞争加剧的时候就面临着被淘汰的境遇,因为行业也对零部件的供应商提出更高的要求。

刘杨:这个企业现在的情况呢?

孙玮超:现在的情况,目前还有订单,但是严重萎缩,相对五年前来讲他的订单现在已经降到30%左右。正在积极寻找国外的一些合作伙伴,实际上这家公司是有一家香港的PE公司,属于私募基金他们想过来、想投,但是委托我们进行评估,说这家企业增长潜力如何,我们从价值链各方面判断,认为核心能力方面存在比较大的欠缺,最终结果这家私募基金也没有投这家企业。

钟师:资金问题可以解决,核心问题解决时间来不及,实际上客户有,因为准备不足,有机会来了抓不住,因为他的客户对他有更高的要求。

专家:国家不需要救车市 需要救汽车零部件(五)

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专家:国家不需要救车市 需要救汽车零部件(八)

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