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东风

时间:2020-03-27 来源网站:广州汽车网

东风:并购坚持战略导向 “内部打架”也有好效果

9月20日,在庆祝东风汽车公司建设40周年媒体座谈会上,东风汽车公司党委副书记范仲,东风汽车公司副总经理、东风乘用车公司总经理李绍烛,东风汽车公司副总经理、东风商用车总经理童东城,东风汽车公司党委常委、东风汽车股份有限公司总经理朱福寿,东风汽车公司副总经理、东风本田董事长周文杰等领导就东风汽车四十年来的发展经验、存在的问题以及如何看待企业兼并重组和东风汽车未来的发展规划等热点问题,回答了媒体提问。

内部打架也会有好效果

媒体:近年来,东风汽车公司发展很快,下设许多子公司,但是目前东风一些子公司在产品规划上出现了重叠,比如郑州日产现在也开始生产轻卡,这与以生产轻卡为主的东风股份的业务将来如何划分?再比如东风本田已经开始规划生产自主品牌乘用车,这与东风乘用车公司的风神车型好像又有所重叠。在各子公司目标产品有所重叠的情况下,我们是如何来做统一的规划,防止自己和自己打架?

周文杰:这里面涉及到一个概念问题,就是我们对理想状态的一个理解。东风汽车公司的业务分成若干个经营单元,我们在规划上不是做拼图式的规划,而是希望在各细分市场上有纵深式的布局,我们不排除相互之间有打架的可能。

虽然有的产品叫MPV,但是它所面对的细分市场是有差异的,它所瞄准的终端用户也是有所区别的,所以我们追求的是一种综合的协同效应,不排除集团内有一定的竞争关系。在这样一个体制安排下,我们有可能获得最接近理想状态的市场份额。

朱福寿:对这个问题,我想补充三点。首先,东风汽车公司目前确实存在有交叉板块的产品,从整个东风产品规划层面来看,我们会尽可能考虑到产品布局的合理性,使其达到理想的状态,我们会坚持这样的规划。其次,我们要尊重东风汽车公司在发展过程中的现实问题,由于这些现实问题的存在,才不可避免地出现这样一个内部打架的现象。第三,我们认为必要的内部竞争也不一定是恶性的,如果能有一个适度的控制,内部竞争也会有很好的效果。

我想说明的一点是,郑州是准备生产一款尼桑品牌的轻卡,这款轻卡是放在襄樊东风股份的生产线上生产,销售放在郑州日产尼桑品牌的销售络里,这在本质上并不矛盾,而会有协同效果。

媒体:目前,东风汽车在新能源汽车项目上得到了哪些支持?

范仲:最近

,工信部已经给东风混合动力公交车发了公告。新能源汽车如果拿不到公告,就不会享受到国家的优惠政策。比如按照工信部的政策,上了公告的新能源公交车,每辆能拿到30万~60万的补贴,如果没有公告的话,你就不能卖车,就享受不到这个优惠的政策。所以东风汽车公司是863计划中最早开始研制混合动力公交车的,在新能源汽车的技术研发上也较为成熟,在武汉的试运营也取得了很好的效果。

东风重组裕隆在东风杭州基础上增资扩股 乘商并举

媒体:听说东风要组建一个央企董事会,现在进展如何,能否披露一下?还有一个问题就是关于东风重组裕隆在杭州的项目,目前的情况如何?

李绍烛:央企董事会的事情是国务院国资委对央企改革的一个方向,目前在央企的一些企业做了试点,下一步有可能扩大这个试点,那么什么时候东风公司进入这个试点或者说到位这个情况,我们还在等着上级的安排。

周文杰:东风跟裕隆的合作到现在已经十年了,我们第一次谈合作的时候正好是台湾的912地震。十年中,我们在风神项目上有非常成功的合作,我们在水平事业方面也有广泛合作。在我们的合作进行到5、6年的时候,我们双方就开始酝酿应该汇聚两岸资源,调动中华文化,创建一个让世人拭目以待的大中国品牌。这是5、6年前我们酝酿的一个话题。

东风和裕隆的合作,与东风和其他外国跨国公司的合作是不太一样的,因为它涉及到利用两岸资源进行技术创新。最近我们向发改委正式提交的项目建议书中,提到的建议是在东风杭州的基础上增资扩股,实施一个乘商并举的新的发展计划,这其中涉及到老厂搬迁,所以有一系列的问题处理,目前还不到对这个项目具体内容披露的时候,但大致的想法是这样的。

东风不能忽略对合资公司独有的贡献

媒体:近年来,东风汽车公司发展很快,与一些国内、国外企业进行了合作,在合作过程中,东风汽车公司是如何坚持自己的合作主导方向,以我为主,求同存异?在合作过程中,有哪些经验、教训需要总结?

周文杰:我们要保持自立自强的独立的企业人格,保持自己对合资公司、合作企业独有的贡献,保持和发扬自己既有的文化,保持这个合资公司共同控制的法律特征。这几点是非常重要的。我们不会去做一个简单的逐利者,或是分利者,我们要与合作伙伴一起做双方共同的价值创造者和新的公司文化的创造者。只有这样,我们的合作体系才比较健康。

教训的话,就是我们通过与外方合作,不能简单地变成优先持股人的势利者,我们不能放弃自我,不能忽略对合资公司独有的贡献。在相关的交易中,我们不能过于优先地考虑眼前利益而放弃长远格局,对我们的员工和社会要尽责。

对有战略互补关系的企业重组并购感兴趣

媒体:东风汽车公司对海外市场业务推广采取何种战略?上周四,东风发行了2009年第一期的中期票据,发行额达30亿,那么这个资金重点要做哪一方面的投入?

周文杰:发行中期票据的30个亿主要是用来调整东风的负债结构,不是用来做长期投资的,因为目前集团整个现金流的情况是比较正常的,未来三年投资计划中,整个现金安排都是非常健康的,不需要增加新的负债来解决。

关于市场,我主要讲的是末端商品市场这一部分,国内汽车企业在进入国际市场方面基本上可能分别处在三个不同的阶段:第一阶段叫提篮叫卖,这是由机会导向的,也就是说国外有公司找来要买什么车,就一勺烩没有长期的建立系统的考虑;第二个阶段叫委托经营阶段,就是在不同的地域市场能够寻求代理人,把开拓当地市场的更多地委托给当地的总经销商;第三个阶段就是打阵地战,和当地合作伙伴有一个中长期的合作计划,建立一个持续的经销络。目前,东风希望在第三种阶段中展开国内、国际市场并举,来实施我们拓展国际市场的战略。

关于并购这个问题,我认为所有的并购都是一种交易,交易都是为企业既定的战略服务,它一定要在战略上构成互补性,不能是政治导向,或是其他导向。比如,有的企业以并购为名找地方政府圈钱圈地,这不是我们的导向,我们还是坚持战略导向,能够形成战略互补关系的,能够在我们的中长期战略中弥补短板,有这种效应的企业重组并购我们是感兴趣的。另外,我们还要考虑文化融合,以及异体移植以后的排异反应我们能否承受、消化的问题。我们把一种植物从热带移植到亚热带,它能不能够存活也是我们必须考虑的问题。总之,在企业并购问题上我们采取谨慎的、战略导向的姿态,不会轻易由其他导向所左右。

没有在土耳其建厂计划

媒体:现在东风在开拓海外市场的过程中有没有进行你们刚才提到的第三阶段的尝试?前不久有媒体报道东风要在土耳其建厂,请问这个消息是否属实?有消息说,东风股份可能会从东风有限中独立出来,今后东风股份和东风有限会成为一个平行的单位,请问东风目前有没有这样的战略调整计划?

童东城:关于东风在土尔其建厂的问题,确切地说,目前还没有这个计划,但是我们执行第三阶段的可能性目前正在研讨。

受国际金融危机影响,东风商用车出口从去年开始下降了67%,我们会在今后的几个月中加倍努力,下半年可能与我们第二个阶段的目标接近,按照50%~60%来调整我们的计划。

朱福寿:关于出口的问题,今年1~8月整个汽车行业出口下降了64%,东风基本与行业保持同步的下降,所以今年海外市场的出口下降幅度很大。从整个东风汽车公司来讲,去年出口完成了1.55万辆,今年到现在为止,出口完成了不到6000辆。

关于有限股份的事情,到目前为止还没有这个议案,也没有研究过,今天我也是第一次听说,并没有这样的情况。

关于土耳其建厂的事情,有的报道上说是股份,其实根本就没有这回事,只是郑州日产可能与它们的合作伙伴在谈一些具体的代理商的计划,可能它们自身有建厂的需求,所以可能有了东风在土耳其建厂的传闻。

去年,媒体报道东风在安哥拉建厂的事情也比较多,其实在安哥拉建厂不是东风建的,也不是郑州日产建的,而是第三方建的,委托郑州日产来进行管理。当然,我们现在不排除选几个大的重点市场为打阵地战作准备,我们现在正积极地在这方面做研究。

周文杰:这也涉及到东风对理想境界的理解。东风品牌的卡车在全世界的重要市场,包括重要的新兴市场都有我们自己的KD件组装工厂,都有本地化生产,这是我们对理想境界的理解。因为在市场全球化的同时,各个区域市场还是有不同程度的贸易壁垒,从长远来看,靠整车出口还是会碰到很多障碍,所以,只要有可能,条件成熟,我们是会在全球的各个区域市场建立自己的装备厂,包括产品实现一定程度的本地化。

未来东风要在三个方向上实现重点突破

媒体:东风在自主创新问题上的重点突破领域在哪?在新能源汽车研发问题上,东风有没有考虑与国外相关汽车企业合作?另外,能不能介绍一下东风商用车在海外市场的开拓情况。

李绍烛:在发展东风自主品牌乘用车的过程中,我们应走一个什么样的路线,未来要在哪个方向发展,大家确实比较关心。我们的基本考虑是,第一要自主开放;第二要借用平台,收集国内各种车型进行优劣势研究,最后我们的结构性设计做出来;第三要集成开发;第四要品牌借力;第五要供应商协同,同步开发,在商品定义初期,就在全球范围内选择合适的供应商进行共同开发,这是我们在初期走的路线,东风风神S30就是这么走过来的。

未来我们要在三个方向进行自主创新的重点突破:第一就是传统汽车的基础要做好;第二个方向是,现在的车与电子技术关联得越来越紧密,我们认为有很大的发展空间,电子信息技术与汽车相融合的发展,这是我们未来要突破的一个方向;第三个要突破的方向是能源技术和环保技术。总之技术升级并不是说技术有多先进,而是技术研发与人的需求更接近了。

童东城:我想就东风商用车的情况做一个说明。在过去5年中,东风中型车在国内一直保持第一,重型车第二,中、重型车加在一起是第一。从海外市场来看,商用车的生产能力在60%的利用率的状态下,大家都在寻求海外市场。

寻找海外市场有三种状态:一种状态是整车出口;第二种状态是KD,拿我们的主要总成和散件到国外去组装;第三种状态是现地开发和生产,比较明显的标志是技术和资本的输出。东风目前处在第一种状态和第二种状态之间,大量的还是整车出口。从去年开始,东风轻型商用车实现了KD出口以外,今年东风中重型商用车也实现了KD出口。未来,我们要实现第三种状态,即实现技术和资本的出口。

我们中期计划的一个基本目标就是要使东风商用车海外市场销量要占东风整个商用车销量的10%~15%。

媒体:目前思铂睿的销量如何?

周文杰:东风本田是中国轿车市场的后进入者,它的市场定位是小市场、大份额、差异化、高价值,做中高端汽车制造商。开拓市场定义有两种,一种是开拓成熟市场,有后发优势;一种是开发潜在市场,取先发效应。思铂睿的战略是取后者。

目前思铂睿已经实现销售3300辆,接受意向订单超过9000辆,产能爬升还需要一段时间。在开局不错的情况下,我们希望思铂睿能尽快扩大战果,取得更好成绩。

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